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Milgran y el Compliance Penal

Stanley Milgram fue un psicólogo de la Universidad de Yale que en 1961 llevó a cabo un experimento con personas a las que, dentro de un supuesto estudio científico, pretendía demostrar una relación entre castigo y aprendizaje.

Para ello los voluntarios debían presionar un botón que generaba a su vez una descarga eléctrica en un “alumno” (visible pero en otra habitación separada por un cristal) cuando equivocaba una asociación de palabras que el “maestro” (vestido con bata blanca y con gesto adusto) le pedía.

El voluntario oía los gritos del alumno cuando él apretaba el botón, ya que la intensidad de la corriente subía a medida que el alumno no aprendía a la velocidad adecuada, si el voluntario, ante los gritos, el profesor le reconvenía con frases como “es imprescindible para el experimento que usted continúe” (vean las imágenes aquí y quédense tranquilos, todo era una farsa nadie sufría, no había corriente alguna).

Realmente Milgram quería saber si la maldad era contagiosa, si el hombre ponía la obediencia por encima de sus condiciones morales. Se preguntaba si los ciudadanos de la Alemania nazi eran peores personas que los ciudadanos norteamericanos de los 60. Y lo que vio es que ante la autoridad muchas personas hacían daño a un tercero, por la sencilla razón de que cometía errores.

Para los psicólogos (ver  aquí), algunas de las conclusiones del experimento son las siguientes:

  • Cuando el sujeto obedece los dictados de la autoridad, su conciencia deja de funcionar y se produce una abdicación de la responsabilidad.
  • Los sujetos son más obedientes cuanto menos han contactado con la víctima y cuanto más lejos se hallan físicamente de ésta.
  • A mayor proximidad con la autoridad, mayor obediencia.
  • A mayor formación académica, menor intimidación produce la autoridad, por lo que hay disminución de la obediencia.
  • El sujeto siempre tiende a justificarse a sus actos inexplicables.

Y ante ellas yo me pregunto ¿Y respecto a los riesgos de compliance, será igual? Y mucho me temo que sí, lo que, para mí sin duda, refuerza la necesidad de sistemas inteligentes de compliance.

Muchos de los incidentes de compliance requieren la participación de varias personas de la empresa, unos como actores, otros como grandes beneficiados, otros necesarios, con beneficio o sin él. Y cuando el escándalo emerge, nos preguntamos ¿Pero cómo es que nadie dijo nada? ¿Pero como consistió todo el mundo? Y, por supuesto, es el españolísimo ¿Cómo se han pringado por esa m….?…, si al menos hubieran sido un montón de millones (lamentablemente los españoles le ponemos precio rápido a la honradez) Y tenemos casos llamativos y conocidos que están en los medios y en la Audiencia Nacional. ¿Qué ocurre con toda esa cadena de personas cuya colaboración fue necesaria?

En muchos casos estamos ante perfectos delincuentes, de mayor o menor estofa, pero en otros no es así, no han obtenido el menor beneficio material y se han metido en la madeja como el primero ¿Porqué? En buena parte por las conclusiones de Milgram, es decir, por el respeto a la autoridad, especialmente la autoridad autoritaria (perdón por la bagatela), segundo también por el sentimiento de pertenencia, por el sabor dulce de las palmadas en la espalda que le da el director de turno y por pequeñas distinciones que son realmente signos de vasallaje.

En tercer lugar, y también relacionado con Milgram, la existencia de “otros culpables”, es decir, la deslocalización de la responsabilidad personal en otro punto, es el llamado Error Fundamental de Atribución (al menos así lo cita Jeff Shutherland, 2018, en “Scrum” de editorial Ariel) , buscamos justificaciones rápidas y sencillas (lo que ahora se denomina populistas): pues si no quieren que me lleve los cheques que los cierren con llave….; es que el oficial del ayuntamiento pide regalos a todas horas….; es que luego quieren que las cuentas cuadren como sea, etc., etc.

¿Quiere decir que no tenemos arreglo? No, claro que no. Lo que pasa es que ese arreglo tiene que ser tan sibilino como el mal que quiere combatir. Creer que las reglas, los posibles castigos, van a ser suficientes no es ser sibilino, es ser simple.

Ese arreglo requiere, claro, de la evaluación de riesgos correspondientes, los códigos de conducta derivados de ellos y los, imprescindibles, sistemas de control. Pero esto es necesario, pero no suficiente.
Además de lo dicho es imprescindible: el ejemplo, la cultura de cumplimiento y los canales eficientes de denuncia.

El ejemplo de la más alta dirección rechazando cualquier comportamiento contrario al cumplimiento, en cualquier nivel de la compañía y haciéndolo de forma clara, rotunda y comunicada.

La cultura del cumplimiento, de lo grande a lo pequeño, la cultura del “eso no se hace en esta empresa”, basada en unos valores reales, que permitan al empleado saber qué es lo correcto en cualquier situación, sin necesidad de una larga lista de “in/out”, con una potente y constante comunicación a los grupos de interés.

Y por ultimo un canal de denuncias que función de forma eficaz, es decir, que ofrezca una garantía clara de confidencialidad, sin esta garantía será tan bonito como inútil. Dentro de esta garantía, creo que la empresa debe analizar toda aquella denuncia que sea mínimamente creíble, sea anónima o firmada. Creo que se han exagerado algunas posturas que rechazan tratar denuncias anónimas. Creo que hay una diferencia clara entre una denuncia anónima que busca el desprestigio de una denuncia anónima que aporta unos datos suficientemente concretos así como una redacción fría, si reúne esas dos condiciones, hay que estar muy loco para no iniciar al menos una investigación mínima. ¿No?

Los tres elementos clave para compliance eficiente, solo van a sobrevivir en sistemas de gestión del cumplimiento realistas, sencillos y vivos. Son tres flores que fácilmente mueren aplastadas por los macro sistemas, que como decía Unamuno de un tercero: “Fíjese si era tonto, que lo sabía absolutamente todo”; es decir, son tan tontos que pretenden cubrir absolutamente todo, olvidando que estamos ante un sistema de riesgos y no de una religión.

En todo caso, y como siempre, y como en todo: es la cultura, estúpido (perdón por el copy a James Carville, asesor de campaña de Clinton) y recuerden al viejo Drucker: “La cultura desayuna todos los días estrategia” ( y defeca sistemas de gestión de compliance ineficientes, añado yo con perdón)

LINK 1

https://www.youtube.com/watch?time_continue=31&v=yr5cjyokVUs

LINK 2

https://psicologiaymente.com/social/experimento-milgram-crimenes-obediencia-autoridad

Publicado originalmente en BLOGS EOI bajo licencia CREATIVE COMMONS.

Autor:
Serafín Carballo Cuervo
Prysma